Die Rolle der Beratung in der gesellschaftlichen Transformation zu mehr Nachhaltigkeit

Die Welt befindet sich im Umbruch, die Transformationsforschung (Umweltbundesamt 2017) nimmt dies auf und denkt soziale und ökologische Faktoren zusammen, um die Dichotomie zwischen Profit und Gemeinwohl zu hinterfragen. Die tiefgreifenden Veränderungen führen zu einer überarbeiteten Strategieberatung. Sie wird iterativer und stellt sich stärker auf disruptive Entwicklungen ein. Kunden und externe Partner werden früher und intensiver eingebunden (vgl. Matzler et al. 2023; in diesem Heft). Obwohl es einen Zweig sich entwickelnder Beratung von Nachhaltigkeit gibt, öffnet sich das klassische Business-Coaching zögerlich den Themenkreisen Nachhaltigkeit und Transformation. Die Sorge, Neutralität als Beratende zu verlieren, steht dabei im Vordergrund.

Jede ernsthafte Auseinandersetzung mit der Klimakrise verdeutlicht, wie einschneidend und existenzbedrohend diese Veränderungen für die Menschheit und für das Leben auf unserem Planeten ist. Selbst wenn wir hoffen, dass die Erwachsenengeneration im wohlhabenden Norden noch davonkommen könnte, müssen wir uns eingestehen, dass dies für Kinder und Enkelkinder und auf die Bevölkerung im globalen Süden so sicher nicht gilt. Wir befinden uns in einer auch weltpolitisch brandgefährlichen Situation. Gleichzeitig sind die Zusammenhänge komplex und Ursachen-Wirkungszusammenhänge oft nicht direkt nachvollziehbar. Die vielfältigen politischen und gesellschaftlichen Krisen und Kriege schieben sich in den Vordergrund, sie sind akut und absorbieren unsere Aufmerksamkeit. Das Gleiche gilt für die Anforderungen, die sich aus Coaching und anderen Beratungssettings ergeben.

Gerade weil die Auswirkungen der Klimakrise so fundamental sind, rufen sie intensive Abwehr und Verleugnung hervor, schließlich ist die wiederkehrende Auseinandersetzung schwer erträglich. Weil wir uns nicht ganz der Arbeit gegen die Klimakrise verschreiben können, lassen wir es völlig bleiben. Ein bekannter Kollege äußerte sich in einem persönlichen Gespräch dazu wie folgt: „Das Ding ist zu groß, damit fange ich gar nicht erst an.“ Emotional ist das verständlich, aber sicher nicht besonders hilfreich. Es geht stattdessen darum, diesen erschreckenden Bereich konstruktiv in die Welt der Beratung zu integrieren und auf diese Weise einen Beitrag zur Auseinandersetzung damit zu leisten, obwohl wir wissen, dass das Problem allein durch diese Aktivität nicht verschwinden wird.

Das vorliegende Heft setzt sich auf unterschiedlichen Ebenen mit Transformation, Nachhaltigkeit und der Klimakrise auseinander und entwickelt Perspektiven, wie diese Themen sinnvoll in Beratungsarbeit und Coaching hineingetragen werden können und wo mit Limitierungen zu rechnen ist. Es soll dazu beitragen, dass die Auseinandersetzung damit eine Reflexionsfolie für Coaches, Supervisor:innen und Organisationsberater:innen wird und ihre Handlungsoptionen weiter öffnet. Eine wichtige Basis dafür ist Wissen über Nachhaltigkeit, die sozialen Bedingungen der Klimakrise und die Veränderungsdynamik gesellschaftlicher Systeme.

Als Schwierigkeit wurde gesehen, dass die Thematisierung einer nachhaltigen Organisation viel Abwehr hervorruft: Das eigene Verhalten ist oft inkonsistent (Einstellungs-Verhaltens-Diskrepanz), aber auch Teams und Organisationen kommen schlecht aus der Scham- und Schuldspirale in konstruktives Handeln. Oft wurde die Überforderung gesehen, mit Klient:innen Wege zu finden, Handlungsoptionen auszuloten, ohne in Aktivismus oder Abwehr zu verfallen. Die Balancierung des „rechten Maßes“ zwischen einem Schwanken „es bringt sowieso alles nichts mehr, jetzt ist es zu spät“ und einem „jetzt gerade doch noch tun, was möglich ist“ beschreibt die Herausforderung. Die Kernkompetenz psychodynamischer Berater:innen, Ängste ansprechbar zu machen, wird in diesem Kontext als enorm anspruchsvoll gewertet. Der Größe des Problems kann jedoch durch die Konzentration auf eines der 17 Sustainability Development Goals begegnet werden, um es handhabbar zu machen.

Eine differenzierte Sicht auf die unterschiedlichen Entwicklungsstadien der Führungskräfte in der Reflexion um Nachhaltigkeit schien ein guter Ansatzpunkt, wie ein Aushandlungsprozess verschiedener Sichtweisen gut und sinnvoll begleitet werden könnte. Spielerische Zugänge, sich diesem Thema lustvoll und kreativ zu nähern, wie mit Lego Serious Play oder Nachhaltigkeit als die 13. Fee zu sehen (Dornröschen), die für die Fehltritte, die Schuld und die Scham steht, und sie bewusst mit ins Gespräch einzuladen, schafft mehr Sensibilisierung.

Der Handlungsdruck angesichts der Klimakrise wird von den Teilnehmenden sowohl auf der individuellen als auch auf der politischen Ebene als massiv erlebt. Er führt oft zu einem Ohnmachtserleben, und die Sprachfähigkeit droht verloren zu gehen. Die Suche nach einer „anschlussfähigen Sprache“ zeigte sich in den Transfergruppen im Ringen darum, sich zwischen unterschiedlichen Perspektiven der sehr heterogen zusammengesetzten Gruppen (unterschiedliche Generationen, unterschiedliche Felder) zu verstehen und verständlich zu machen. Deutlich wurde das Unverständnis gerade jüngerer Teilnehmender, dass Nachhaltigkeit in seiner Dringlichkeit für so viele Kongressbesucher noch so neu erschien und so viel Unsicherheit auslöste. Es ging recht lebendig, aber auch spannungsreich zu. Für das Selbstverständnis jedes Einzelnen wird gerade an dieser Stelle eine typische „Berater:innen-Angst“ deutlich: die Angst, aus dem „Nest“ der Zunft zu fallen. Wirkt sich das psychoanalytische Abstinenz-Konzept hier hemmend auf die innere Freiheit psychodynamischer Berater:innen aus? Auch das Spannungsfeld zwischen dem Sinn individuellen veränderten Handelns und den unbedingt und dringend notwendigen politischen Prozessen wurde als Stolperstein eigener Positionierung wahrgenommen. Weder der Politik allein die Verantwortung zuschieben, um selbst entlastet zu sein, noch die Übernahme der individuellen Verpflichtungen, die stets Insuffizienzgefühle erzeugen, wurden als sinnvoll erachtet – ein weiterer Balanceakt.

Die Coaching-Beziehung als eine durch Augenhöhe bestimmte, symmetrische Formation darf aber – so ein übergreifender Konsens – in Bezug auf das Thema der Nachhaltigkeit nicht von missionarischen Impulsen gekennzeichnet sein. Fragen wurden ventiliert: Bin ich (ausschließlich) dem jeweiligen Beratungsauftrag verpflichtet oder gleichzeitig nicht auch dem gesellschaftlichen Ganzen, dem Gemeinwohl? Vorschläge, sich erweiterte Aufträge „abzuholen“, fanden Anklang. Eine Haltung zu haben, bedeutet nicht, andere zu manipulieren! Dennoch blieben Fragen: Wie politisch ist unsere Beratung bzw. sollte sie sein? Haben wir als Berater:innen eine politische Mit-Verantwortung in der Rolle? Wie lässt sich Positionierung und Reflexion miteinander verbinden? Bleiben wir bei der theoretisch-reflexiven Kompetenz oder wo und wie kommt die Handlung ins Spiel? Wer trägt im Beratungsprozess die Verantwortung dafür, was zum Thema gemacht wird?

Es entstanden durchaus Impulse, Nachhaltigkeit proaktiver in die Beratungsarbeit einzubeziehen, und zwar auch, wenn es vom Kunden nicht thematisiert wird. Dafür gab es verschiedene Ansatzpunkte und Ideen:

Die Beratenden sollten einen ganzheitlicheren Blick auf Nachhaltigkeit einnehmen, der neben der ökologischen auch die soziale Komponente in den Blick nimmt:

Mit diesem Heft wollen wir die Bedeutung der eigenen Nachdenklichkeit und der persönlichen Auseinandersetzung mit der Haltung(-slosigkeit) von Berater:innen auf der Suche nach einer Position unterstützen. Vielleicht hilft es, das Berater:innenprofil zu prüfen und zu schärfen. Vor allem wollen wir zu mehr Neugier ermutigen und zur Erweiterung des Beratungsmarktes beitragen: Das kann auch die Begleitung von Changeberater:innen sein, die Prozessbegleitung der Prozessbegleiter:innen. Wie können wir das bewerkstelligen, ohne eine neue Über-Ich-Dynamik einzuführen? Die Gefahr neuer normativer Setzungen macht sich breit – oder sind diese notwendig? Wir sind unterwegs, neue Narrative zu finden. Es geht also darum, die Ich-Funktionen für die Auseinandersetzung mit dem Thema zu stärken: dranbleiben, obwohl sich nicht alles dadurch zum Guten wenden wird, Anschlussfähigkeit zum Kunden beachten und gleichzeitig die eigene Positionierung entwickeln und nicht in das „alles oder nichts-Prinzip“ verfallen, sondern sich der Unsicherheit und Ambiguität des eigenen Beratungshandelns stellen.

Kurt Matzler, Stephan Friedrich von den Eichen, Kristina Stoiber, Julia Hautz und Christian Stadler beschreiben Open Strategy als Ablösung etablierter Strategieentwicklung. Die Inkludierung breiterer Gruppen von Akteuren und erhöhter Transparenz strategischer Informationen wird genutzt, um disruptiven Gefahren erfolgreicher zu begegnen. Anhand von Praxisbeispielen werden die Chancen und Herausforderungen für Unternehmen bei der Öffnung ihrer Strategieprozesse diskutiert und fünf Erfolgsfaktoren einer offenen Strategie identifiziert.