Handbuch Integrales Logistikmanagement

Frontmatter

Kapitel 1. Einführung

Zusammenfassung

In diesem Buch wird das Unternehmen als Firma im wirtschaftlichen Umfeld verstanden. Das Integrale Logistikmanagement widmet sich besonders Zielen wie Lieferbereitschaft, Liefertreue und kurze Durchlaufzeiten. Um die Ziele zu erreichen, muss es gelingen, die entsprechende Denkweise in allen Führungssystemen entlang der ganzen Wertschöpfung zu verhaften, und schliesslich auch unternehmensübergreifend. Integrales Logistikmanagement begleitet die Wertschöpfung über den ganzen Produktlebenszyklus.

Das Buch besteht aus 4 Teilen. Teil A (Kapitel 1 bis 3) behandelt das Integrale Logistikmanagement in seiner Einbettung in das unternehmerische Geschehen sowie die strategische Gestaltung von Supply Chains. Teil B (Kapitel 4 bis 9) stellt die grundlegenden Konzepte und Aufgaben der Planung & Steuerung im Logistik-, Operations und Supply Chain Management sowie Software dafür vor. Teil C (Kapitel 10 bis 17) behandelt die Methoden der Planung & Steuerung in komplexen logistischen Systemen detailliert. Teil D (Kapitel 18 bis 20) gibt einen Überblick über weitere Führungssysteme in Unternehmen, mit denen das Integrale Logistikmanagement in enger Wechselwirkung steht.

Paul Schönsleben

Kapitel 2. Logistik-, Operations und Supply Chain Management

Zusammenfassung

Logistik-, Operations und Supply Chain Management beschäftigen sich mit der Führung der Systeme, welche die unternehmensinterne oder -übergreifende Leistung bestimmen, sowie der Planung & Steuerung der täglichen Abläufe dazu. Diese Aufgaben werden nach wie vor durch Menschen bewältigt, die intuitiv und aus der Erfahrung heraus kreativ zu handeln verstehen. Der Mensch hat einzigartige strategische und operationelle Führungsfähigkeiten, indem er unvollständiges Wissen zutreffend ergänzen und situativ flexibel reagieren kann.

Steigen jedoch Komplexität, Häufigkeit und Schnelligkeit der Abläufe, dann ist die Intuition des Menschen bald einmal überfordert. Die Erfahrung kann dann auch in eine falsche Richtung weisen. In grossen Unternehmen und auf unternehmensübergreifenden Supply Chains sind zudem viele Menschen sowohl parallel als auch sequentiell in der Zeitachse an den Prozessen beteiligt. Diese Menschen unterscheiden sich alle in Erfahrungsschatz, Wissensstand und Intuition. Logistik-, Operations und Supply Chain Management stehen damit im Spannungsfeld der verschiedenen Anspruchshalter und von widersprüchlichen Zielen des Unternehmens bzw. der gesamten Supply Chain.

Paul Schönsleben

Kapitel 3. Supply Chain Design: Geschäftsbeziehungen und Risiken

Zusammenfassung

Zur Entwicklung und Herstellung von Produkten einer gewissen Komplexität wird die Wertschöpfung auf verschiedene Unternehmen oder organisatorische Einheiten eines Unternehmens verteilt, welche zusammen die Supply Chain bilden. Erst so kommen die notwendigen Kompetenzen zur qualitativ hochstehenden, schnellen und wirtschaftlichen Wertschöpfung zusammen.

Zuerst geht es darum, warum und wie sich Unternehmen grundsätzlich bilden und in ihren Grenzen nach aussen und im inneren Aufbau verändern und wie man sich im weltweiten Handel in Supply Chains in Bezug auf Zölle verhalten soll. All diese Faktoren müssen in eine Abschätzung der Gesamtkosten der Eigentümerschaft einfliessen. Sodann behandelt das Kapitel die strategische Beschaffung. Des Weiteren geht es um die Gestaltung einer intensiven Zusammenarbeit mit Lieferanten, die nötig wird, wenn eine ganze Supply Chain in Konkurrenz mit einer anderen Supply Chain um die Gunst des Endkunden steht. Schliesslich widmet sich das Kapitel dem Risikomanagement von Supply Chains.

Paul Schönsleben

Kapitel 4. Supply Chain Design: Standortplanung und Nachhaltigkeit

Zusammenfassung

Die Standortplanung ist eine strategische Aufgabe. Standortentscheide muss man periodisch überdenken. Gerade im Zeichen der Globalisierung entschliessen sich Unternehmen, ihre Standortstrategie neu auszurichten. Die Gründe dafür verändern sich laufend aufgrund der Veränderung gerade des globalen Umfelds. Die Standortplanung ist jedoch eine langfristige Aufgabe. Fehler können erstens i. Allg. nicht schnell korrigiert werden und zweitens teuer zu stehen kommen.

Das Kapitel behandelt zuerst die strategischen Entscheidungen bei unternehmensinterner Wertschöpfung. Hier geht es vor allem um die Anlagenstandortplanung in Produktions-, Versand- und Servicenetzwerken. Das schliesst auch die geeigneten Transportnetzwerke ein. Sodann präsentiert das Kapitel mögliche Gestaltungen, Standortfaktoren und Kriterien zur Standortauswahl, sodann die Standortkonfiguration, d.h. die Zuteilung von Produkten und Dienstleistungen zu einem Standort. Die Lösungsverfahren sind qualitativer oder quantitativer Natur. Schliesslich zeigt das Kapitel die aktuelle Herausforderung der nachhaltigen Gestaltung einer Supply Chain mit Sicht auf die sog. „triple bottom line“ auf.

Paul Schönsleben

Kapitel 5. Geschäftsprozessanalyse und Konzepte zur Planung & Steuerung

Zusammenfassung

Mit den unternehmerischen Zielen sind geeignete Leistungskenngrössen verbunden. Sie helfen, den Grad der Zielerreichung zu beurteilen und erste Ursachen zu analysieren. Dieses Kapitel präsentiert die einzelnen Schritte für ein systematisches Vorgehen zur weiterführenden Analyse von Geschäftsprozessen und zur Gestaltung von Systemen zur Planung & Steuerung in Supply Chains.

Die ersten Teilkapitel behandeln grundsätzliches Wissen über das Prozessmanagement sowie die Geschäftsprozessanalyse. Danach werden charakteristische Merkmale zur Planung & Steuerung in Supply Chains erarbeitet. Ihre Ausprägungen können je Produktfamilie, manchmal sogar je Produkt sowie stromaufwärts und stromabwärts von Entkopplungspunkten unterschiedlich sein. Sie hängen mit den unternehmerischen Zielen zusammen und müssen mit Blick auf die Gesamtführung des Unternehmens festgelegt werden. Eine solche Charakteristik erlaubt u.a. Rückschlüsse auf Inkonsistenzen mit den durch Prozessanalyse festgestellten Geschäftsprozessen. Schliesslich stellt das Kapitel grundlegende Konzepte in Abhängigkeit der charakteristischen Merkmale vor. Hier muss sich eine Firma in einer Auswahl von verschiedenen Produktionstypen und Konzepten zur Planung & Steuerung positionieren.

Paul Schönsleben

Kapitel 6. Geschäftsprozesse und -methoden des MRPII- / ERP-Konzepts

Zusammenfassung

Das MRPII- / ERP-Konzept ist ein erstes und grundlegendes Konzept zur Planung & Steuerung. Das Kapitel stellt zuerst die verschiedenen Aufgaben innerhalb der direkt wertschöpfenden Prozesse, also in Beschaffung, Herstellung, und Vertrieb, vor. Daraufhin wird ein Referenzmodell für Geschäftsprozesse und Aufgaben in Planung & Steuerung hergeleitet.

Danach geht es um die Geschäftsobjekte und Geschäftsmethoden für den Geschäftsprozess der langfristigen Planung. Eine langfristige Planung ist für langfristige Geschäftsbeziehungen in der Supply Chain ein grundsätzliches Erfordernis. Sie wird meistens als Grobplanung durchgeführt. Des Weiteren präsentiert das Kapitel einen Überblick über die Geschäftsmethoden zur mittel- und kurzfristigen Planung & Steuerung, und zwar in den Bereichen Distribution, Produktion und Verkauf. Sie sind Gegenstand von vertieften Betrachtungen in den nachfolgenden Kapiteln. Schliesslich behandelt das Kapitel die Geschäftsmethoden zur Planung & Steuerung der F&E.

Paul Schönsleben

Kapitel 7. Das Lean-/Just-in-time-Konzept und die Wiederholproduktion

Zusammenfassung

In etlichen Branchen des Investitionsgütermarkts wandelte sich im Laufe der 1970er Jahre der Verkäufermarkt in einen Käufermarkt. In Folge ging die Gewichtung der unternehmerischen Ziele von einer möglichst guten Auslastung der Kapazitäten in Richtung kurzer Lieferdurchlaufzeiten. Gleichzeitig mussten Lagerbestände vermieden werden. Sie erwiesen sich nämlich zunehmend als Risiko, da sie aufgrund technischer Neuerungen oft über Nacht zu Ladenhütern führten. So wurde nun eine kurze Durchlaufzeit zur strategischen Erfolgsposition im unternehmerischen Wettbewerb.

Zur Behandlung all dieser Aspekte hat man – vor allem in Japan – Konzepte entwickelt und unter dem Schlagwort „Just-in-Time“, abgekürzt „JiT“, zusammengefasst. In den letzten Jahren wurden die Inhalte des JiT unter dem Schlagwort „Lean“ neu lanciert. Lean/JiT zielt auf einen möglichst schnellen Durchfluss der Güter, bei gleichzeitiger Reduktion von Überbelastung, Unausgeglichenheit und unnützem Aufwand bzw. Verschwendung.

Paul Schönsleben

Kapitel 8. Das Konzept für Produktfamilien und Einmalproduktion

Zusammenfassung

In Käufermärkten verlangen Kunden, dass ihre spezifischen Wünsche bezüglich der Beschaffenheit des Produkts berücksichtigt werden. Der Kunde will seine eigenen Prozesse nicht an ein standardisiertes Produkt anpassen. Er verlangt vielmehr eine Anpassung des Produkts an seine spezifischen Gegebenheiten. Damit entsteht die Tendenz hin zu Produktfamilien und zu Einmalproduktion. Das zieht sowohl geeignete Produkt- und Prozesskonzepte als auch Logistik-Konzepte nach sich. Das traditionelle MRPII-Konzept reicht dazu nicht aus.

Das variantenorientierte Konzept zielt nicht auf die Reduktion der Variantenvielfalt, sondern vielmehr auf ihre Beherrschung ab. In vielen Unternehmen, vor allem mittlerer Grösse, bildet das „marktgetrieben sein“, d.h. das Eingehen auf die Kundenwünsche, und zwar durch flexibles Anbieten von Produktfamilien mit Variantenreichtum, eine eigentliche Marktstrategie. Bei Dienstleistungen ist dasselbe zu beobachten, z.B. in der Versicherungsbranche. „Mass customization“ ist der entsprechende Produktionstyp („Produkte nach Mass zu Kosten der Massenproduktion“).

Paul Schönsleben

Kapitel 9. Das Konzept für die Prozessindustrie

Zusammenfassung

Die Prozessindustrie umfasst die Hersteller, welche die Wertschöpfung durch Mixen, Separieren, Umformen oder chemische Reaktion erzielen. Prozessherstellung kann durch Batch-Produktion, also die Produktion in Losen (engl. „batches“), oder aber durch losgrössenlose Produktion über die kontinuierliche Produktion erfolgen. Hier zeigte sich immer mehr, dass weder die Terminologie, noch die logistischen Objekte oder die grundsätzlichen Verfahren einfach vom MRPII-Konzept zu übernehmen waren. Die Prozessherstellung ist in etlichen Aspekten nicht mit derjenigen von Flugzeugen, Autos, Maschinen oder Apparaten zu vergleichen.

Prozesshersteller investieren signifikant mehr in spezialisierte Produktionsinfrastruktur, oft Monoanlagen. Damit wird die Auslastung der Kapazitäten zum Schlüsselkriterium der Planung und Steuerung, vor den Materialien, den Komponenten und dem schnellst möglichen Güterfluss. Nach der Darstellung der Charakteristiken der Prozessindustrie werden die für Planung & Steuerung wesentliche prozessor-orientierten Verfahren vorgestellt. Interessanterweise hat sich aber für die Prozessindustrie kein einheitlicher Standard durchgesetzt.

Paul Schönsleben

Kapitel 10. ERP- und SCM-Software

Zusammenfassung

Der Gegenstand dieses Kapitels ist die spezielle IT-Unterstützung der Informationslogistik in betrieblichen Systemen zur Planung & Steuerung. PPS-Software bzw. APS-Software sind häufig gebrauchte Begriffe für Software zur IT-Unterstützung der Informationslogistik im Bereich des Logistik-, Operations und Supply Chain Managements.

In der Praxis wird oft – bewusst oder unbewusst – kein Unterschied zwischen dem System zur Planung & Steuerung und der Software zur Unterstützung dieser Aufgabe gemacht. Dies hat in den letzten Jahren unnötige Missverständnisse, ja sogar Polemik und Demagogie zur Folge gehabt. Dieses Kapitel behandelt prinzipielle Möglichkeiten und Grenzen zur IT-Unterstützung der Aufgaben und Abläufe in Planung & Steuerung. Dabei werden zuerst die historische Entwicklung entsprechender Software und ihr Verbreitungsgrad aufgezeigt. Danach geht es um das Wesen derartiger Software und eine mögliche Klassifizierung. Im letzten Teil schliesslich folgen wichtige Erkenntnisse bezüglich der Einführung derartiger Software.

Paul Schönsleben

Kapitel 11. Bedarfsplanung und Bedarfsvorhersage

Zusammenfassung

Wenn die kumulierte Durchlaufzeit länger als die Kundentoleranzzeit ist, muss man nach einer Bedarfsvorhersage produzieren bzw. beschaffen. Die Vorhersagenotwendigkeit verändert sich im Laufe der Zeit je nach Markt und Produkt. Als Beispiele für Märkte mit grosser Vorhersagenotwendigkeit dienen der Handel mit Konsumgütern, oder die Bereitstellung von Komponenten, die für Investitionsgüter benötigt werden. Ohne dass eine definitive Kundenbestellung vorliegt, muss man z.B. Einzelteile von Maschinen bereits fertigen.

In diesem Kapitel werden Vorhersageverfahren klassifiziert und ihr prinzipieller Ablauf beschrieben. Danach werden einzelne Verfahren detailliert beschrieben und verglichen. Weiter wird die Verbrauchsverteilung als Überlagerung der Verteilung der Verbrauchsereignisse und der Verteilung der Verbrauchsmenge je Ereignis definiert. Daraus werden Sicherheitsbedarfe und Grenzen der stochastischen Bedarfsermittlung abgeleitet. Zudem kommt der Übergang von Vorhersagen zu Primärbedarfen sowie deren Verwaltung zur Sprache.

Paul Schönsleben

Kapitel 12. Bestandsmanagement und stochastisches Materialmanagement

Zusammenfassung

Bestände dienen als Puffer, um die zeitliche Synchronisation zwischen Gebrauch einerseits und Herstellung andererseits zu erreichen. Das Bestandsmanagement ist somit ein weiteres wichtiges Instrument der Planung & Steuerung und wird in diesem Kapitel behandelt. Zu- und Abgangstransaktionen sind Grundlage für Verbrauchsstatistiken. Solche Statistiken bilden zusammen mit ABC-Analysen, XYZ-Analysen und weiteren Auswertungen die Grundlage für Verfahren zum stochastischen Materialmanagement – insbesondere auch für die Bedarfsvorhersage. Dieses Kapitel behandelt die Umsetzung von vorhergesagten Bedarfen in Produktions- oder Beschaffungsvorschläge, durch die Aufgabe Materialmanagement im stochastischen Fall. Hierzu wird das Bestellbestandverfahren vorgestellt, das wegen seiner Einfachheit weit verbreitet ist.

Infolge der Ungenauigkeit der Bedarfsvorhersage und der Durchlaufzeit wird ein Sicherheitsbestand geführt, der die Differenz zwischen Vorhersage und aktuellem Verbrauch sowie Schwankungen in der Durchlaufzeit berücksichtigt. Die Höhe des Sicherheitsbestands beeinflusst die Lieferausfallwahrscheinlichkeit, die Bestandshaltungskosten und schliesslich auch den Lieferbereitschaftsgrad.

Paul Schönsleben

Kapitel 13. Deterministisches Materialmanagement

Zusammenfassung

Deterministische Verfahren kommen im Materialmanagement immer dann zum Einsatz, wenn Anteile der kumulierten Durchlaufzeit innerhalb der Kundentoleranzzeit bleiben. Während dieser Zeit können Produktion und Beschaffung bzw. Dienstleistung abhängig von Kundenbedarfen erfolgen. Dieses Kapitel enthält nun die Verfahren für die mittelfristige und kurzfristige Planung. Sie zeichnen sich darin aus, dass der Bedarf auf einen Artikel nicht allein als Summe betrachtet und damit de facto über die Zeitachse durchschnittlich verteilt werden kann, wie dies bei der langfristigen Planung oder auch beim stochastischen Materialmanagement der Fall ist. Vielmehr wird die Kenntnis ausgenützt, dass für jeden Bedarf auch dessen genauer Zeitpunkt bzw. eine beschränkte Zeitperiode in der Zeitachse bekannt ist. Gerade blockweiser Bedarf kann auf diese Weise effizient bewirtschaftet werden.

Je grösser die Kundentoleranzzeit, desto eher sind deterministische Verfahren einsetzbar. Deterministische Verfahren können auch vermehrt eingesetzt werden, wenn es gelingt, die Durchlaufzeit durch ausgeklügelte Verfahren zu verkürzen.

Paul Schönsleben

Kapitel 14. Zeit- und Terminmanagement

Zusammenfassung

Durch Planung & Steuerung in der betrieblichen Logistik möchte man Produkte und Aufträge zum angegebenen Fälligkeitstermin abliefern. Zeit- und Terminmanagement ist vor allem eine Angelegenheit der mittel- und kurzfristigen Planung (dort in der Phase der Auftragsfreigabe), obwohl man auch aus der langfristigen Planung Elemente benötigt.

Die erste Massnahme des Zeit- und Terminmanagements besteht darin, die Durchlaufzeit eines Auftrags abzuschätzen. Diese wird als Zusammensetzung von Zeitelementen verstanden und analysiert. Besondere Aufmerksamkeit wird den unproduktiven Zwischenzeiten geschenkt. Das Phänomen der schwer schätzbaren Wartezeiten vor den Kapazitätsplätzen wird statistisch untersucht. Daraus werden Massnahmen zur Verkürzung von Wartezeiten abgeleitet. Des Weiteren werden verschiedene Terminierungsverfahren und ihre Einsatzgebiete vorgestellt, nämlich die Vorwärts-, Rückwärts-, Mittelpunkt- und Wahrscheinliche Terminierung. Effekte wie Auftrags- oder Los-Splittung und Überlappung werden ebenfalls untersucht.

Paul Schönsleben

Kapitel 15. Kapazitätsmanagement

Zusammenfassung

Im Gegensatz zur Lieferdurchlaufzeit und zum Liefertreuegrad ist die effiziente Nutzung von Kapazitäten für den Kunden nicht direkt spürbar. Trotzdem ist sie sehr wichtig, um die Ziele des Unternehmens bezüglich tiefer Kosten, prompter Lieferung und grosser Flexibilität zu erreichen. Die Auslastung der Kapazitäten gehört – wie die Höhe der Bestände an Lager und in Arbeit – zu den Freiheitsgraden der Planung & Steuerung in Supply Chains. Eine Abschätzung der notwendigen kapazitiven Ressourcen ist eine Aufgabe in jeder Planungsfristigkeit. Flexibilität in der mittel- und kurzfristigen Planung bedingen oft langfristige Abmachungen.

Als erstes werden grundsätzliche Überlegungen über das Wesen der Kapazität und über bekannte Klassen von Verfahren für das Kapazitätsmanagement wiederholt. Danach werden bekannte Verfahren detailliert vorgestellt, aufgeteilt nach Zielen, grundsätzlichen Eigenschaften, Vorgehensmethodik sowie Anwendungsbreite und übrigen Hinweisen. Eine besondere Aufmerksamkeit gilt sodann der Grobplanung der Kapazitäten. Sie ist sowohl in der lang- als auch der kurzfristigen Planung denkbar, im letzteren Fall zur schnellen Entscheidung über Auftragsannahme.

Paul Schönsleben

Kapitel 16. Auftragsfreigabe und Steuerung

Zusammenfassung

Dieses Kapitel behandelt die Aufgaben der Planung & Steuerung im kurzfristigen Zeithorizont, d.h. die Auftragsfreigabe und Steuerung. Steuerung meint hier den gut etablierten Ausdruck für die Regelung und Koordination der Aufträge zu deren erfolgreicher Abwicklung, bei denen es um die Begleitung des Güterflusses geht: von der Freigabe der Auftragsvorschläge über die Steuerung durch die wertschöpfenden Tätigkeiten hin zur Fertigstellung und zum Vertrieb von absetzbaren Gütern.

Jede Auftragsfreigabe umfasst erneut eine Terminrechnung und eine Verfügbarkeitsprüfung der benötigten Ressourcen mit den Verfahren des Material-, Termin-, und Kapazitätsmanagements. Die Aufträge werden sodann durch die Bereiche gesteuert (Werkstätten für Teilefertigung, Montage usw. oder für die Beschaffung). Die Steuerung umfasst auch die Belegung der Infrastrukturen zur Kommissionierung und zum Vertrieb. Ein Betriebsdatenerfassungssystem erfasst Fortschrittsmeldungen und verbrauchte Ressourcen. Fertig produzierte bzw. eingegangene Güter werden geprüft, der weiteren Produktion, dem Vertrieb oder dem Lager zugeführt und zur Abrechnung vorbereitet.

Paul Schönsleben

Kapitel 17. Vor- und Nachkalkulation und Prozesskostenrechnung

Zusammenfassung

Informationen über Kosten und Preise sind nötig, um im Absatzwesen korrekte Entscheidungen treffen zu können: Welche Herstellkosten fallen für ein Produkt an? Wie gross ist der aus einem Auftrag resultierende Gewinn oder zumindest sein Fixkosten-Deckungsbeitrag? Welches ist die Auswirkung auf die Kosten für einzelne Produkte oder auf die Gesamtkosten des Unternehmens, wenn Ressourcen in ihrem Einsatz variieren?

Eine laufende Nachkalkulation erlaubt, die während der Produktion oder Beschaffung verbrauchten Kosten mit den Vorgaben vergleichen zu können. Rückmeldungen bzw. Rückkoppelung, also Datenfluss aus der Betriebsdatenerfassung zeigen Abweichungen sofort an. „Activity-based costing“ (ABC ist ein mögliches Instrument, um Fixkosten von wiederholten Prozessen zu variabilisieren. Damit kann die Kostenträgereinzelrechnung an Aussagekraft gewinnen. Sie ist eine genauere Kostenrechnungsmethode, da sie die Fixkosten über die zugrundeliegenden Prozesse auf bestimmte Kostentreiber zurückführt und somit "indirekte" Kosten zu "direkten" macht.

Paul Schönsleben

Kapitel 18. Abbildung und Systemmanagement der logistischen Objekte

Zusammenfassung

Dieses Kapitel behandelt die Geschäftsobjekte Aufträge und Stammdaten sowie Bestände an Lager und Statistiken detailliert. Gleichzeitig werden sie aus der Sicht eines Informationssystems strukturiert; dies gerade auch im Hinblick auf eine IT-Unterstützung. Zusätzlich behandelt dieses Kapitel Aufgaben, die sich als Beschaffung von Informationen durch geeignete Abfragen aus einem Informationssystem zusammenfassen lassen.

Des Weiteren geht es um die Objekte, die Erweiterungen aus dem variantenorientierten und dem prozessor-orientierten Konzept beschreiben, sowie um die Objekte für das Management von Produkt- und Ingenieurdaten.

Paul Schönsleben

Kapitel 19. Qualitätsmanagement — TQM und Six Sigma

Zusammenfassung

Dieses Kapitel gibt einen Überblick über das im Englischen mit TQM („Total Quality Management“) wiedergegebene Führungssystem. In den letzten Jahren steht dafür die Six-Sigma-Initiative im Vordergrund. Um die Ziele im Bereich Qualität erreichen zu können, ist es nötig, die spezifischen Elemente des Führungskonzepts für die Qualität zu beherrschen sowie diese Ziele in sämtlichen Führungssystemen entlang der Wertschöpfung geeignet zu integrieren. Darüber hinaus sind Umfassendes Qualitätsmanagement und Six Sigma ein System innerhalb der umfassenden Unternehmensführung, welches sich wie wohl kein anderes Führungssystem auf die Dimension der Anspruchshalter (engl. „stakeholder“) des Unternehmens ausrichtet.

Das erste Unterkapitel beschäftigt sich mit dem Begriff der Qualität, mit ihrer Messbarkeit. Der zweite Teil fasst die Aufgaben des Qualitätsmanagements auf der operationellen Ebene zusammen, während im dritten Teil die mehr strategischen Aufgaben im Zusammenhang mit dem Umfassenden Qualitätsmanagement und Six Sigma, behandelt werden.

Paul Schönsleben

Kapitel 20. Systems Engineering und Projektmanagement

Zusammenfassung

Überlegungen der generellen Systemtheorie kann man auf die spezielle betriebliche Systemtheorie übertragen. So sind z.B. die Produktion in einem industriellen Unternehmen oder die Planung & Steuerung in Supply Chains typischerweise Systeme. Die Interaktionen werden gebildet durch den Güter-, Daten- und Informationsfluss. In Analogie zum Lebenszyklus eines Produkts spricht man auch beim System „Unternehmen“ oder dessen Teilsystemen von einem Lebenszyklus. Wie ist dieser Systemlebenszyklus zusammengesetzt? Welches sind die verwendeten Problemlösungstechniken? Davon handelt das Teilkapitel über das Systems Engineering.

Projektmanagement ist ein systematischer Ansatz, um die Effektivität eines Projekts sowie den effizienten Einsatz der Ressourcen sicher zu stellen. Im Unterschied Prozessen im Unternehmen, die wiederkehrend sind und für den „normalen“ Geschäftsbetrieb sorgen, sind Projekte Vorhaben, die einen klaren Beginn und ein eindeutiges Ende aufweisen, Neues schaffen und in diesem Sinn einmalig sind. Sie benötigen Ressourcen, die meistens beschränkt verfügbar sind. Beispiele sind die Einführung eines neuen Geschäftsprozesses oder eines Systems zur Planung & Steuerung.

Paul Schönsleben

Kapitel 21. Ausgewählte Teilkapitel des Informationsmanagements

Zusammenfassung

Aus dem weiten Gebiet des Informationsmanagements kann man Eigenschaften und Denkweisen übernehmen, die für die Entwicklung und Ausführung eines Systems zur Planung & Steuerung in Supply Chains relevant sind. Wichtigen Definitionen von Begriffen im Informationsmanagement folgen grundsätzliche Überlegungen zur Modellierung von betrieblichen Informationssystemen.

Dann geht es um die Modellierung aus Daten- und Objektsicht, woraus Techniken und Methoden zur korrekten Abbildung der logistischen Geschäftsobjekte gewonnen werden. Die Praxis hat gezeigt, dass diese Art der Modellierung einer speziellen methodischen Aufmerksamkeit bedarf, in Ergänzung zur Prozessmodellierung, die für Mitarbeitende in Unternehmen direkter zugänglich ist.

Paul Schönsleben

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